Toyota i Japan har sedan efter andra världskriget etablerat en företagskultur som bygger på att identifiera “muda” (=slöseri). Det handlar om att upptäcka det som i produktionsprocessen inte tillför någon nytta för kunden. Den som sägs stå bakom det så framgångsrika TPS (Toyota Production System) är Taiichi Ohno. Denne man myntade också begreppet Kaizen. Genom att kontinerligt arbeta med att identifiera muda och därefter eliminera/minimera slöseri arbetar man således med Kaizen (ständiga förbättringar).
Lean
Efter att ha studerat TPS etablerade Massachusetts Institute of Technology (MIT) begreppet Lean. Begreppet fick internationellt genomslag 1988.
Vad handlar det om?
Lean bygger på synsättet att ingen process är perfekt – varje process är alltid möjlig att vidareutveckla – den kan hela tiden bli bättre. Två faktorer är i fokus:
- Eliminera slöseri
- Ständiga förbättringar
Hur gör man?
För att lyckas med Lean krävs att hela organisationen är delaktig. Dessutom bör även kunder, både internt och externt, involveras. Det handlar om ett kontinuerligt långsiktigt arbete.
Det är inte fråga om att rita om sina processer eller styra upp genom mer kontroll. Tvärtom – det handlar om en filosofi. Alla skall involveras och tänka i termer av förbättring. Att alla kontinuerligt arbetar med att identifiera muda för att möjliggöra att man löpande kan utveckla och förbättra verksamheten är grunden. Företagskulturen måste vara tillåtande och uppmuntra till att problem och muda lyfts fram. Detta kräver ett annat förhållningssätt – och framförallt ett annat sätt att leda verksamheten.
Många gånger tänker man Lean utifrån att det handlar om att “slimma” organisationen, men egentligen är det inte ett mål i sig. Det finns så många andra aspekter som är viktigare. Det handlar om att arbeta smart för att uppnå maximal kundnytta. Bilden nedan visar de 8 muda som det brukar talas om: (Tidigare var det enbart 7 men delen om att ta tillvara de anställdas kreativitet och intellekt har på senare tid lagts till)
Hur arbetar vi då i svenska organisationer?
Det har nu gått ca 60 år sedan Toyota påbörjade sitt arbete enligt konceptet Lean. Det är 24 år sedan konceptet Lean blev internationellt känt. Toyota arbetar löpande med TPS och skapar den kultur som krävs för att leverera maximalt kundvärde. Man får säga att de lyckas väl. Toyota är fortfarande känd för sin höga kvalitet.
Hur ser det då ut i Sverige? Vad har hänt under de 24 åren Lean varit tillgängligt och möjligt att etablera?
Jag har förvisso inte gjort något undersökning men jag har arbetat i och konsultat inom en hel del organisationer runt om i Sverige. Kan inte påstå att jag sett enormt stor effekt av Lean. Det har visserligen talats mycket om Lean, Lean Production och Just-in-time. Under 90-talet slimmades många svenska organisationer och arbetet med nedskärningar och effektiviseringar har löpande fortsatt – ofta under begreppet Lean. Men ofta handlar det enbart om fragment av Lean som “lånats” för att kunna genomföra förändringar.
Jovisst, vissa producerande företag har infört “tänket” i sin produktion, vissa avdelningar inom vården har börjat arbeta utifrån lean. Det finns också en uppsjö av Lean-utbildningar och konsultbolag som erbjuder sig att hjälpa till att implementera Lean.
Men… min bild är att den grundläggande filosofi som Lean innebär mycket sällan finns etablerad i sin helhet i svenska organisationer. Vet du någon organisation som tagit ett helhetsgrepp och verkligen arbetar långsiktigt och kontinuerligt enligt Lean får du gärna höra av dig! Det skulle vara intressant att studera.
Varför så sällan Lean fullt ut i svenska organisationer?
Vad är det då som gör att större delen av svenska organisationer valt att INTE implementera denna för Toyota så framgångsrika filosofi fullt ut? Finns det särskilda faktorer som påverkar? Ja, i detta kan vi bara spekulera.
Kan någon av nedanstående faktorer innebära att det är svårt att införa Lean i svenska organisationer? Nedan följer tre reflektioner:
- Sakfrågor istället för ledarskap och filosofi: Kanske har införandet av Lean till största del gått ut på att hantera sakfrågor (att etablera faktainsamling, följa strukturer, mäta och följa upp) snarare än att förändra ledarskapet inom organisationen samt medarbetarnas attityd till sitt arbete? Kanske har vi genom fel fokus till viss del missat målet? Det handlar de facto om att förändra företagskulturen i grunden vilket inte är enkelt. Mycket faller tillbaka på hur ledarskapet och företagskulturen ser ut.
- Rädsla för att vara fel: Kan det handla om att det i svenska organisationer finns en rädsla för att erkänna att man gjort fel – eller för att man skall uppfattas som negativ om man lyfter fram fel och brister inom den egna verksamheten? Det är i vissa organisationer viktigt att vara fläckfri, att inte göra fel, att se till att hålla ryggen fri. Kan detta synsätt vara en begränsande faktor vid förändring till Lean?
- Vad är enklast: Är det bättre att sopa problemen under mattan och låtsas att problemen inte finns? Kanske är det helt enkelt enklare att bara “tuta och köra”? För…. vem vill vara den som gnäller om att saker inte fungerar som de ska?
Vad tycker du? Vilken är din uppfattning om Lean i svenska organisationer? Tar gärna emot dina synpunkter.
Nedan följer korta fakta om Muda, Kaizen och Lean för dig som vill läsa mer – information hämtad från Wikipedia
LEAN
Forskaren Jeff Liker har använt 14 punkter för att karakterisera lean production:
- Basera beslut på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål.
- Skapa kontinuerliga processflöden för att föra upp problem till ytan.
- Använd dragande system för att undvika överproduktion.
- Jämna ut arbetsbelastningen.
- Skapa en kultur där processer stoppas för att reda ut problem.
- Standardiserat arbete är grund för ständiga förbättringar och för medarbetarnas medverkan.
- Använd visuell styrning så att inga problem döljs.
- Använd bara pålitlig, väl beprövad teknik som passar medarbetare och processer.
- Se till att ledningen känner verksamheten på djupet, lever enligt företagets filosofi och lär andra att göra det.
- Utveckla människor och arbetslag som följer företagets filosofi.
- Respektera partners och leverantörer genom att hjälpa dem att bli bättre.
- Gå och se med egna ögon för att bättre förstå en situation.
- Fatta beslut långsamt och i samförstånd. Överväg alla alternativ och genomför sedan valt beslut snabbt.
- Bli en lärande organisation genom att ständigt reflektera och förbättra
MUDA:
8 st muda:
- Överproduktion – att tillverka mer eller tidigare än vad som behövs.
- Väntan – att vänta på att någonting ska hända
- Lager – att lagra mer än vad som är nödvändigt
- Rörelse – onödiga rörelser när medarbetarna utför sina jobb
- Omarbete – reparationer och omarbete som inte tillför något värde för kund
- Överarbete – att göra mer arbete än vad kunden kräver
- Transporter – onödiga transporter
- Medarbetarnas outnyttjade kreativitet
KAIZEN:
Exempel på metoder för Kaizen:
- Six Sigma
- Totalkvalitet
- ISO/TS16949
- Lean production
- Systemtänkande
- Kanban